Caso de Estudo - Maturidade de um Datawarehouse

Propósito

Pretende-se com a apresentação do caso de estudo da empresa TOKPHONE, a realização do estudos do nível da maturidade apresentada pelas suas soluções de data warehousing, apresentando soluções para sua evolução.

Modelo de maturidade

Hierarquia do modelo de maturidade

A análise da maturidade de um data warehouse segue o modelo definido pelo TDWI (The data warehousing institute). Este classifica a evolução de um data warehouse segundo uma hierarquia de seis níveis, Pré-Natal, Infante, Criança, Jovem, Adulto e Sábio.

A imagem seguinte, ilustra, além dos níveis de maturidade, a curva de adopção/utilização de ferramentas de BI, concluindo-se que a maioria das empresas que utilizam ferramentas de BI encontra-se no nível de criança e jovem.

Golfo e Abismo

A evolução de nível no modelo pressupõe não só uma evolução tecnológica, no desenvolvimento de ferramentas adequadas a cada estado de maturidade e às necessidades da empresa, mas também de mentalidade de todos intervenientes envolvidos no DW. Este alinhamento é essencial na passagem entre fases identificadas ao longo da hierarquia, tendo sido identificadas com críticas/difíceis as passagens do nível Infante para Criança, apelidado de Golfo e de Jovem para Adulto, o Abismo.

No ponto crítico golfo a maior dificuldade prende-se com a percepção por parte da organização e os seus intervenientes da ineficácia da utilização de folhas de cálculo, suportadas por uma base de dados operacional, sendo capaz de reconhecer a potencialidade das ferramentas de análise do DW.

Já na fase crítica de abismo os gestores devem reconhecer o datawarehouse como uma ferramenta de utilização e aplicação da estratégica na empresa.

Caracterização dos níveis de maturidade

Os níveis de maturidade são caracterizados segundo os seguintes conceitos: Contexto, Responsável, Financiamento, Valor, Arquitectura, Informação, Desenvolvimento e Entregas.

A resposta a cada uma destas categorias permite a caracterização real dos modelos e ferramentas de análise, demonstrando que por vezes uma ferramenta não se encontra segundo estas premissas em um só nível apenas.

TOKPHONE

A figura seguinte ilustra o enquadramento da empresa ao nível da sua maturidade relativamente às suas ferramentas de análise e armazenamento de informação.

Como forma de evoluir a maturidade da ferramenta, seria imperativo em primeiro lugar, aumentar o nível de confiança dos utilizadores dos sistemas, através de acções de formação e sensibilização para a qualidade e viabilidade das ferramentas de data warehousing, ultrapassando desta forma o ponto crítico Golfo. Esta formação seria da responsabilidade da equipa de desenvolvimento de IT, aumentando desta forma a cumplicidade entre os colaboradores, de forma a quebrar futuras barreiras de cooperação inter-departamental. Como segunda medida sugiro a reformulação ou mesmo desenvolvimento de um novo data mart de clientes, de forma a possibilitar a integração de toda a informação. Todo o conhecimento adquirido na criação do data mart de vendas seria aplicado reduzindo consideravelmente o tempo de reformulação ou criação do data mart de clientes. Consequentemente a integração de informação permitiria alterar o contexto de departamental para divisão, transformando a informação em algo mais abrangente, permitindo a criação de novas análises de informação. Alterando o contexto, o financiamento passaria a ser alocado à divisão, subindo desta forma mais um nível na hierarquia.

Ao nível de organização empresarial seria interessante alinhar e centrar responsabilidades, de forma a maximizar o potencial de cada departamento na execução das suas funções. Por exemplo qualquer questão relativa a BI, criação de novos modelos, manutenção dos actuais, criação de relatórios estáticos, formação de utilizadores na utilização das ferramentas, deveria ser da responsabilidade do departamento de IT, uma vez que é este que contem os recursos com melhores classificações ao nível da área de BI.

Conclusão

Tendo como referência a matriz de maturidade da empresa será necessário algum investimento financeiro e humano de forma a permitir à empresa evoluir os seus processos internos, tendo como objecto final melhoramento das suas ferramentas de análise subindo o nível de maturidade dos seus sistemas.

Referências

• The datawarehouse Institute - http://tdwi.org/
• TDWI Maturity Model - Slides por João Guerreiro

Estratégia e o data warehouse

Qualquer uma destas filosofias de gestão, Activity based management/Cost (ABM/C), Custemor relationship management (CRM) e Business Process Managent, têm em comum a necessidade de sustentar os seus processos com informação. Sendo aplicadas por e em diferentes unidades na empresa, perspectiva táctica (ABM/C e CRM) e perspectiva operacional (BPM), e tendo propósitos diferentes recorrem a informação comum de diversos departamentos da empresa.

Os sistemas operacionais, apesar de conterem toda a informação necessária à análise, apresentam níveis de performance bastante reduzidos, principalmente no seu tempo de resposta à sua leitura, tornando-se exponencial na análise de informação histórica, por norma armazenada em locais diferentes (por norma tapes ou diferentes servidores) da base de dados operacional. Havendo a necessidade de reunir informação de diferentes sistemas operacionais, a integração de informação acaba por ter um papel fundamental, sendo esta uma das características do data warehouse. Sem reunir toda a informação útil à tomada de decisão, na maioria das situações, o gestor recorre apenas à pouca informação disponível (por vezes desactualizada) e à sua intuição, aumentando substancialmente o risco de erro na tomada de decisão.

Definidos como repositórios centrais de informação departamental da empresa, permitem aos gestores, recorrendo a ferramentas reporting (OLAP) e de data-mining, basear as suas decisões em informação integrada e disponível em tempo útil. Outra característica do data warehouse que reforça esta tendência é o facto de se adequar à temática em análise, focando a criação do seu modelo nas pesquisas realizadas pelo gestor.

Em suma mais e melhor informação permite aos gestores, independentemente da filosofia e dos seus objectivos, aplicar da melhor forma as estratégias definidas para empresa.

Referências:

• Data warehouses: improve strategic decision making with coherent views of data (ftp://service.boulder.ibm.com/software/data/bi/smb-why-warehouse.pdf)

• Enterprise Data Warehouse Strategy: Articulating the Vision, Information Management Magazine, January 2003 (http://www.information-management.com/issues/20030101/6183-1.html)

Balance ScoreCard

Em 1992, no artigo da Harvard Business Review, Kaplan e Norton apresentam uma nova ferramenta de análise financeira. Comparando com as ferramentas utilizadas até à data apresenta-se como revolucionária, uma vez que não condiciona os gestores apenas à utilização de indicadores financeiros, introduzindo novas perspectivas de análise, permitindo prever o futuro assim com definir e controlar o plano estratégico das empresas.

O balence ScoreCard é uma ferramenta que permite a caracterização da visão e estratégia da empresa em métricas significativas, que se traduzem em objectivos definidos segundo quatro perspectivas: aprendizagem e conhecimento, Interna, Clientes e Financeira.

Tal como ilustrado na figura, a estrutura do balance ScoreCard, tenta responder à seguintes questões:

• Para ter retorno e consequente sucesso financeiro, qual a nossa posição perante os nossos investidores? (Perpectiva Financeira)
• Para satisfazer os nossos clientes em que processos internos deveremos apostar?
• Qual a forma de maximizar o potencial dos meus colaboradores? Que tipo de colaboradores devem ter lugar na minha empresa? (Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento)
• Quais os desejos dos meus clientes e como enquadra-los para atingir a minha visão? (Perspectiva Cliente)

in pt.Wikipedia.org\balance_ScoreCard

É recorrendo à caracterização dos objectivos estragégicos (resulta na criação de um mapa estratégico) como lead e lag, relacionando-os através das quatro perspectivas através de relações causa-efeito, que os gestores conseguem definir e aplicar a toda a empresa a sua visão estratégica.

Exemplo de Mapa Estratégico:

Vantagens:

• Envolvimento da empresa como um todo na definição da estratégia, através das quatro perspectivas.
• Consequentemente perminte a comunicação da estratégia a toda empresa, de forma clara, envolvendo todos os seus intervenientes, de shareholder a stockholder.

Dificuldades/Pitfalls:

• A criação de um balance ScoreCard não significa a sua correcta aplicação, sendo esta uma das questões mais dificeis que se depara perante os gestores.
• Dificuldade na sua construção, principalmente na definição de indicadores lead(causa ou origem) e lag (resultado).